Ep. 21. Magor Csibi: Dincolo de cifre. Cum să formezi o echipă motivată?

Transcript

[00:00:00]
Cristi Ignat: Magor Csibi este Head of leadership and organizational culture practice la Trend Consult, un expert dedicat în dezvoltare a leadership-ului autentic și a culturilor organizaționale sănătoase. Cu o viziune profundă asupra impactului liderilor asupra echipelor și performanței sustenabile, Magor promovează un stil de leadership centrat pe oameni, colaborare și echilibru între viața profesională și personală.

[00:00:28]
Cristi Ignat: -Magor bine ai venit!

[00:00:29]
Magor Csibi: -Bine te-am găsit!

[00:00:31]
Cristi Ignat: – Ce faci?

[00:00:33]
Magor Csibi: -Ca de august, adică suntem totuși la sfârșit de august, așa că sunt încă destul de relaxat. Am destul de mult timp să mă duc să alerg prin munți, dar na, urmează business as usual. Reluăm în câteva zile munca. Abia aștept, până la urmă.

[00:00:47]
Cristi Ignat:  – Urmează să alergăm și în businesses.

[00:00:50]
Magor Csibi: -Da, da, da.

[00:00:50]
Cristi Ignat: -În ultimul Quarter, care de regulă e și cel mai intens.

[00:00:53]
Magor Csibi: – Și la noi exact așa.

[00:00:56]
Cristi Ignat: -Magor cum crezi că ar trebui să redefinim leadership-ul într-o lume în care cifrele nu sunt singura măsură sau poate nu ar trebui să fie singura măsură a succesului, deși cumva cifrele ne impun și arată succesul unei organizații, unui lider. Magor Csibi: -Cred că e foarte important cum ne uităm la cifre, pentru că într-o eră a mercenariatului, în care schimbăm tot felul de executivi care vin să livreze cifre, am putea să credem că modelul ăsta, funcționează. Și eu am spus de foarte multe ori asta: poți să – și iarăși, din experiența mea de expat- pot să spun că dacă ai o minimă experiență, poți să generezi cifre  într-un an, într-un mandat de un an, într-un mandat de 2 ani, într-un mandat limitat. Pentru că poți să te joci cu tot felul de aspecte organizaționale ca la finalul zilei, ca la finalul Quarterului, ca la finalul anului să ai cifrele care ai nevoie.

[00:02:04]
Magor Csibi: Întrebarea este știm la ce ne ajute cifrele? Întrebarea este putem să generăm cifre similare și anul viitor, pentru că aici este, din punctul meu de de vedere, marea problemă. Noi tragem foarte mult de oameni ca să livreze niște cifre care s-ar putea să nu fie sustenabile pentru acest an și ne mirăm de ce anul viitor nu ne vor ieși cifrele, în loc să ne gândim cam unde este performanța sustenabilă, cam cum am putea să generăm ceva acceptabil pentru toată lumea, de la shareholder până la partea executivă a organizației, până la oameni, fără să ne ardem, fără să intrăm în burnout, fără să pierdem esența și motivația noastră, dar în același timp să fie și rezultatele care generează sănătate organizațională. Niciodată n-aș putea să spun că organizația ar putea să funcționeze fără cifre.

[00:02:57]
Magor Csibi: Adică cifrele sunt definite ca o parte sau cumva ca o aspirație, dar până la urmă noi trebuie să ne atingem acele aspirații, pentru că așa supraviețuiesc, așa trăiesc, așa prosperă organizațiile. Problema noastră este momentul în care credem că cifrele nu sunt o consecință a comportamentelor, a deciziilor și a strategiilor noastre, ci mai degrabă sunt un scop în sine.

[00:03:25]
Cristi Ignat: -Crezi că e o problemă a noastră, a celor din România sau este o problemă și în alte locuri, adică o vezi mai localizată la noi?

[00:03:36]
Magor Csibi: -Nu neapărat. Adică, de exemplu, dacă ne uităm către culturile americane și zonele în care în care cultura americană este foarte puternic prezentă, acolo focusul către rezultate este unul foarte, foarte mare.

[00:03:53]
Magor Csibi: Sunt țări unde focusul către rezultate nu este la fel de mare, dar până la urmă ideea este că rezultatul este un scop în sine, este tot una cum ajungem la rezultatul respectiv, pentru că până la urmă asta e de foarte multe ori cea care decide cât de motivat este un om sau nu. Ăsta e un lucru care decide cât de mult sens vezi ca muncitor sau nu, ca să livrezi rezultatul. Dacă e tot una cum ajungem la rezultat, începem să ne punem niște întrebări, pentru că fiecare dintre noi avem un set de valori, avem niște credințe care ne spun cam cum ar trebui să fie făcute lucrurile și în momentul în care vedem că se acceptă orice fel de rezultat, livrat în orice fel, foarte probabil nu ne vom simți în organizația respectivă și nu vom simți că are sens să livrăm și noi la capacitate maximă.

[00:04:43]
Cristi Ignat: -Care crezi că sunt trăsăturile esențiale ale unui lider care se concentrează pe dezvoltarea echipei și cum ai zis tu, nu doar pe rezultate?

[00:04:52]
Magor Csibi: – Cred că am avut o perioadă destul de semnificativă în care modelul de leadership promovat era al acelui lider atotputernic, al acelui lider care vine să rezolve situația, liderul care spunea: am livrat rezultate. Nu poți să livrezi rezultate. Tu poți să ajuți niște oameni să livreze rezultate și atunci, această viziune, dacă ne uităm la oameni ca la niște prelungiri ale mâinilor noastre sau ca la prelungire a creierului nostru, adică lăsăm oamenii în organizație să gândească, sau ne uităm la oameni ca la simpli executanți.

[00:05:27]
Și din punctul meu de vedere, până la urmă, în acest moment al dezvoltării noastre, în acest moment al istoriei, cred că cea mai eficientă metodă de a conduce oamenii este să înțelegi oamenii, pentru că dacă e să ne uităm, noi începem să nu mai înțelegem generațiile care intră pe piața forței de muncă, începem să nu mai înțelegem o bună parte din clienții noștri, începem să nu mai înțelegem după ce reguli se mișcă piața. Și atunci, în felul ăsta, singura noastră șansă ca să fim competitivi pe piața asta e să încercăm să nu pierdem informații. Dacă avem o organizație de 100 de oameni, ar trebui ca efortul nostru de leadership să fie ca să capaciteze fiecare om în organizație, ca să vină cu ideile, cu perspectiva lui, ca în felul ăsta să putem să înțelegem puțin din complexitatea lumii.

[00:06:16]
Magor Csibi: Noi ratăm acest lucru. În momentul în care vine liderul și se impune și spune eu știu mai bine, eu am încercat, am metode testate care funcționează, foarte probabil complexitatea a pieței, sooner or later, îl va distruge și aici e până la urmă: reușim să înțelegem ce au nevoie oamenii noștri ca să vorbească? Reușim să înțelegem cum generăm siguranță psihologică în în organizație, ca să nu pierdem idei? Reușim să ascultăm oamenii noștri și până la urmă să capacităm și pe acei oameni care nu vorbesc în mod normal? Acei oameni care sunt mai introverți, care prin felul lor de a fi încearcă să se ascundă, să vină și ei să spună pentru că de cele mai multe ori au niște inputuri foarte valoroase, pentru că dacă nu reușim acest lucru vom pierde extrem de mult și deja văd studii care spun că unele companii încearcă să nu angajeze generații noi, adică peste, nu știu, am văzut un studiu recent în care peste jumătate din executivi spuneau că încearcă în mod specific să nu angajeze oameni care acum intră pe piața forței de muncă. Consideră că nu sunt apți pentru pentru piață. Ok!  Și peste 10 ani? Și peste 20 de ani? Pentru că din punctul meu de vedere nu găsești oameni talentați. Tu trebuie să investești în oameni ca ei să își descopere până la urmă talentul lor. Tu trebuie să lucrezi cu ei ca ei să devină performanți

[00:07:40]
Magor Csibi: Acea așteptare că cum era în trecut că oamenii stau la coadă în fața companii și tu alegi doar pe ăia care deja reușesc fără training, fără ajutor, nu cred că este realistă.

[00:07:50]
Cristi Ignat: -Avem și noi discuții de genul ăsta în companie, deci fix discuțiile acestea. Și chiar e un subiect foarte interesant.  Pe subiectul noii generații, care mi se pare că este atât de diferită de noi, dar în realitate nu știu dacă este chiar diferită. Cum vezi soluția la a lua și a recruta oameni din să zicem, noua generație? Adică noi poate suntem obișnuiți să nu mai avem răbdarea necesară acestei generații și ei au nevoie, poate.

[00:08:24]
Magor Csibi: -Păi cumva noi am încercat să generăm niște sisteme care funcționează pe baza simplificării, să avem cât mai mulți oameni și să reușim să gestionăm acei oameni cu un efort cât mai mic. Ori asta începe să nu mai funcționeze.

[00:08:37]
Cristi Ignat: -A funcționat și nu mai funcționează.

[00:08:39]
Magor Csibi: -Sigur că nu mai funcționează deloc cu cei care intră abia acum pe piața forței de muncă, dar începe să nu mai funcționeze nici cu noi, nici cu generațiile noastre pentru că întrebări „de ce?”  încep să apară în organizație. Când ți se spune ce să faci, tu spui de ce, dar n-am putea să facem altfel și în acel moment, stai, mă, că s-a complicat, adică eu am dat comanda, ar fi trebuit să fie executat în 3h și de fapt am pierdut o oră ca să discutăm dacă are sens sau nu are sens sau… Toate aceste lucruri puțin vor complica organizațiile, dar în același timp, din punctul meu de vedere, vor simplifica organizațiile, pentru că dacă e să ne uităm la ce se măsoară, dacă este adevărat ce spun studiile, că noi din opt ore lucrăm 2h 53min, atunci înseamnă că avem destul de mult timp la dispoziție ca să avem tot felul de dialoguri, ca să ne cunoaștem, ca să înțelegem sensul fiecăruia, ca să înțelegem ce mișcă pe unul, ce mișcă pe altul și cum am putea să co-creăm niște realități care nu există încă. Și atunci, dacă luăm timpul să facem acest lucru, eu cred că a gestiona noile generații va fi o sarcină mai ușoară. Doar că, iarăși, gândirea noastră veche e întotdeauna pe preț. Produsul întotdeauna intră în competiție pe baza prețului. Prețul cât mai mic câștigă competiția. Și la fel încercăm și cu angajații.

[00:09:58]
Magor Csibi: Prețul cât mai mic. Adică stăm cât să dăm cât mai puțini bani, dar atât de puțin cât să nu-i pierdem. E și vorba aia, știi de veche, corporate, că dacă tot sunt plătit fix atât cât să nu plec, o să muncesc fix atât cât să nu fiu concediat. Și asta e cumva un fel de echilibru fragil. Mie mi se pare că în momentul în care intră niște oameni pe piața forței de muncă și spun păi, minimul mie mi se pare că e aici. Tu degeaba spui că nu, că istoric, minimul era mult mai jos. Sigur că era mult mai jos. Da, acum nu mai funcționează. Adică trebuie să ne adaptăm din toate punctele de vedere și începem să observăm că dacă ne uităm la economia modernă care începe să dezvolte din ce în ce mai mult, o să observăm că foarte mulți nu mai joacă această strategie a prețului. Foarte mulți oameni, foarte multe business-uri -uite, dacă ne uităm Bucureștiul pe pe cafenele de specialitate este cel mai dezvoltat oraș la nivel mondial, avem cele mai multe cafenele de specialitate pe cap de locuitor din toate orașele de pe planetă.-  păi, dacă ne uităm la asta, toate cafenele nu joacă până la urmă strategia prețului, ci mai degrabă ce îți ofer, ce calitate, ce experiență ș.a.m.d. Iar oamenii plătesc și asta schimbă puțin și piața. Asta înseamnă că la un moment dat la fel va trebui să facem și în companii. Vom juca în felul ăsta, că da, îți dau mult mai mult, dar mă aștept ca și calitatea pe care o primesc și creativitatea și implicarea ta să fie mult mai mare. Și iarăși, dacă ne uităm la cum se dezvoltă noile start-up-uri, dacă ne uităm cum se dezvoltă foarte multe companii, încep companiile să dea parte din companie angajaților, ca să convingă să stea cu compania, să devină co-interesați.

[00:11:41]
Magor Csibi: Este un nou fel de a privi această piață și cred că pe termen mediu și lung, nu în toată industrii cu siguranță și nu pentru pentru toți oamenii, dar pe termen mediu și lung, când vorbim de acest război sau această această bătălie pentru talente, acolo vom ajunge. Și atunci eu asta văd. Cu cât reușim să ascultăm mai mult,cu atât avem mai multe informații de la oameni, cu atât avem mai multe perspective și mai multe strategii ca să ne adaptăm la piață, dar în același timp cu atât avem mai puține șanse să pierdem oameni. Pentru că un om ascultat, un om care vede că există un efort din partea angajatorului ca să-l înțeleagă pe el, nu mai vrea neapărat să plece, ci mai degrabă spune : mai degrabă și eu investesc puțin mai mult timp ca să mă fac înțeles. Și în felul ăsta câștigăm cu toții.

[00:12:35]
Cristi Ignat: -Ce pași concreți crezi că ar trebui să facă, nu știu, o organizație sau de fapt nu o organizație, un un lider pentru a preveni fix asta, a preveni toxicitatea și a promova mediul sănătos?

[00:12:49]
Magor Csibi: -Întotdeauna noi când vorbim despre toxicitate, întotdeauna când vorbim despre astfel de lucruri ne uităm la ceilalți și aici mi se pare că e destul de unfair. Trebuie să ne uităm cum spunea amiralul Mcraven de la Navy Seals:  fă-ți patul! Vrei să schimbi lumea? Fă-ți patul? Vrei să-ți schimbi organizația? Fă-ți patul? Vrei să nu ai organizația toxică? În ce măsură contribui tu la toxicitate mai ales din punct de vedere al leadership-ului? Ce fel de mesaje transmiți tu prin compania ta prin care generezi aceste comportamente toxice? Foarte probabil, dacă tu ești liderul unei echipe sau unei organizații și vezi o grămadă de comportamente toxice în echipă, s-ar putea ca acele comportamente sau, sunt șanse foarte mari ca acele comportamente să se regăsească și la tine și atunci șansa ta sau șansa echipei tale nu este să începi să pedepsești toți oamenii care au comportamente nepotrivite sau începi să premiezi comportamentele potrivite, ci mai degrabă începi să lucrezi la tine. Pentru că de fiecare dată, în organizații, cumva, dacă căutăm siguranță, ne uităm etalonul pentru noi. Etalonul de siguranță este întotdeauna, liderul. Te uiți la lider și spui păi, dacă astea sunt comportamentele lui, dacă copiez acele comportamente, ar trebui să fiu și eu în siguranță. Asta în cazul în care el nu este un sociopat un psihopat sau ceva deviant foarte clar, pentru că în momentul ăla știi că ok, ce poate să facă el, nu pot să fac eu, dar majoritatea organizațiilor unde lucrează oameni normali ne uităm la lideri și spunem dacă comportamentul lui va fi copiat de bine, ar trebui să fiu în siguranță. Și atunci asta se întâmplă.  Noi, fără să ne dăm seama, chiar dacă dăm speech-uri foarte frumoase la întâlniri mari cu echipa, cât de mult ar trebui să lucrăm împreună și cooperare și ascultare și transparență, dacă în fiecare zi comportamentele noastre spun altceva oamenilor, foarte probabil oamenii mai degrabă vor urma ce facem, nu ce zicem. Și asta vedem în foarte multe organizații unde liderul în exteriorul organizației arată foarte frumos, uman, toți oamenii spun ce mi-ar plăcea să lucrez cu el până când ajunge în organizația respectivă și atunci zici bă, da parcă e o discrepanță între cum se vede din exterior și cum este înăuntru.

[00:15:06]
Cristi Ignat: -E da, e celebra asta, că sunt mulți lideri arhi-cunoscuți care arată foarte bine în exterior, toată lumea admiră, în schimb layer-ul imediat de sub ei nu vorbesc atât de frumos de calitățile de lider.

[00:15:23]
Magor Csibi: -Uite, de exemplu, liderul uneia dintre cele mai mari companii, dacă nu cea mai mare companie din România, este un lider despre care nimeni nu știe, nimeni nu-l vede așa mai departe, nu este român, dar ideea este și discutam într-o zi cu el și spunea niște lucruri foarte faine. De exemplu, spunea că respectul meu este mereu liniar. A spus eu când eram junior prietenii de pe vremea când eram junior în companie sunt prietenii mei și acuma când sunt CEO,  adică a spus nu s-a schimbat respectul pentru că eu m-am dus sus și a scăzut respectul față de oamenii azi. Adică cumva și chiar văd acest lucru și mai mult, el spunea că el consideră că respectul întotdeauna trebuie să fie câștigat de manager, față de echipă, nu de oameni, pentru că el spune că, ca oamenii să-ți implementeze strategia trebuie să te respecte. Și atunci ei trebuie să vadă că ce spui și ce faci cam se acoperă, adică merg în aceeași direcție. În schimb, tu nu poți să te aștepți de la oamenii tăi să te respecte atâta vreme cât tu nu ai grijă de ei și ideea e că când spuneam și am întrebat, păi aș putea să te citez cu ce ai spus acuma, el mi-a spus: știi ce mi se pare neplăcut? Că trebuie să citești niște lucruri sau trebuie să mă citezi după niște lucruri foarte normale.

[00:16:37]
Magor Csibi: Mie mi se pare că asta e bază managementului, este baza leadership-ului și asta spun oamenii în general, care nu vor atenție, care nu vor să fie văzuți, care se ocupă chiar de ce au de făcut, de oamenii lor ș.a.m.d. de obicei sunt lideri faini și atunci, în general noi vedem pe acei oameni care mai degrabă sunt ego-driven, mai degrabă sunt interesați să fie văzuți din varii motive. Și aici mă număr și eu și foarte mulți oameni și vrem să fim văzuți, dar sunt foarte mulți oameni care fac un lider și absolut excepțional și n-au această dorință de a fi văzuți, pentru că ei sunt mulțumiți cu ce fel de interacțiuni au în echipă, ce fel de rezultate livrează și ei spun: eu fac exact ce ar trebui să fac.

[00:17:22]
Cristi Ignat: -Corect, dar poate tu, ca lider, vrei să promovezi astfel de lideri și comportamentul lor și vrei să crești și alți lideri în același mod, cum cum reușești să faci asta? Și cred că aș porni de la cum îi identifici dacă ei nu vor să se afișeze atât de mult?

[00:17:46]
Magor Csibi: -Iarăși ne întoarcem la atenție, cât de mare atenție se îndreaptă către oamenii din organizație și dacă e să mă uit ce spune, dacă ne uităm, am văzut niște statistici făcute de Harvard Business Review care spunea că un executiv modern, adică cineva în C level, are sub 10% din timpul lui ca să se uite la oamenii, adică ca să observe comportamente, ca să petreacă în One-on-one-uri, ș.a.m.d. Asta înseamnă că tu, marea parte a timpului tău nu îl petreci cu oamenii, nu petreci cu ochii către oameni și asta înseamnă că în momentul în care te așezi, cum se întâmplă mai ales în organizațiile mari, să faci strategia, tu pleci cu strategia bazată pe cum ar trebui să se comporte oamenii, nu pe cum se comportă oamenii în organizația ta.

[00:18:32]
Magor Csibi: Și asta deja generează o eroare destul de mare de planificare, pentru că eu degeaba îmi imaginez că oamenii mei lucrează 10h/zi și sunt super dedicați ș.a.m.d. când oamenii mei în realitate sunt cu totul și cu totul altfel. Și când plec de acolo la calcule că așa arată oamenii mei, pentru că nu i-am văzut niciodată am o mare problemă și asta asta este și cu leadership-ul. Tot în compania acestui om despre care ți-am vorbit, el spunea: strategia mea este ca niciodată să nu trebuiască să angajez manager din afara organizației. A spus că dacă din cadrul oamenilor, pentru că am foarte, foarte mulți angajați, nu există nimeni care să poate să fie promovat, înseamnă că am avut o problemă, avem o problemă cu sistemul nostru, înseamnă că noi nu știm nimic despre oamenii noștri și atunci mentalitatea exact asta e.

[00:19:22]
Magor Csibi: Dacă avem o criză, criza trebuie să fie rezolvate de dinăuntru. Și am văzut multe companii. Există o companie care face centuri de siguranță, airbag-uri, de exemplu, unde șeful uneia dintre fabrici, unde am fost de câteva ori și îmi place foarte mult ce se întâmplă acolo, iarăși a promovat pe toate treptele organizației și în acest moment este la conducerea fabricii și implementează niște lucruri. De exemplu, noi asamblăm în România airbag-uri, iar în acest moment ei fac textilele, ei fac mecanismele de declanșare, tot, tot, tot. Deci fac airbag de la zero în România, ceea ce până acum câțiva ani era ceva inimaginabil și niște oameni care au fost implicați, care au fost observați, care au primit oportunitatea de de a crește, au putut să facă astfel de lucruri. Pentru că în momentul în care vezi că să investește în tine încredere, training ș.a.m.d. tu vrei să răsplătești compania respectivă și atunci dai tot ce ai mai bun. Noi aici avem o problemă, noi nu avem curajul să investim încredere în oamenii din jurul nostru. Și atunci apar problemele în care nimeni nu se ridică într-un moment de criză sau nimeni nu-și asumă o decizie într-un moment delicat, pentru că ei știu că încrederea la noi în organizație este la cote scăzute. Dacă cumva nu-mi iese, n-am luat decizia cea mai bună, asta e. Și atunci mai degrabă o să iasă oamenii care sunt competitivi, chiar și în dauna echipei respective, care mai degrabă sunt sunt ghidați de ego, pentru că, spun eu îmi asum riscul, îmi iese, nu-mi iese: high risk – high reward. Și dacă le iese, avansează frumos și nu e neapărat cel mai sănătos model.

[00:21:05]
Cristi Ignat: -Cum crezi că poți să construiești loialitatea fără să o ceri în mod explicit și oricum e urât să o ceri și e obvious că vrei să vină de la sine. Dar cum cum crezi că poți să o construiești sau poți să o construiești?

[00:21:21]
Magor Csibi: -Eu mă uit, de exemplu, știi că am studiat puțin cum funcționează leadership-ului cum funcționează cultura organizațională în armată și acolo am văzut că odată ce se generează o camaraderie între oameni, loialitatea nu se mai pune sub semnul îndoielii. Și atunci, până la urmă, exact despre asta vorbim. Mie ce mi se pare, și asta a fost surpriza mea că, dacă e să analizez cu o singură cheie tot ce se întâmplă în armatele moderne, nu în toate armatele, în armatele moderne, adică inclusiv când ne uităm la ce se întâmplă în România, s-ar putea să fie niște unități care funcționează după principiile armatelor moderne, unde oamenii sunt competenți, unde există camaraderia ș.a.m.d. Dar ideea este, există siguranță psihologică, adică există niște elemente.

[00:22:08]
Magor Csibi: Înseamnă că niciunul dintre oamenii din echipă nu simte că dacă își exprimă o opinie sau vine cu o idee ar putea să fie umilit, batjocorit sau pedepsit. În general, în astfel de echipe oamenii se așteaptă că dacă lor le este greu, cineva proactiv o să vină să ajute. Acești oameni se așteaptă ca în momentul în care există mai multe păreri, nu se tranșează diferența părerilor prin forță, ci mai degrabă prin discuții, până când se ajunge la un consens. Pentru că asta e partea foarte interesantă, în etapa de planificare, în majoritatea armatelor moderne există foarte multe discuții și există un interes ridicat de a ajunge la consens. Consensul înseamnă un plan în care fiecare membru sau cu care fiecare membru al echipei să poată să trăiască. Să nu ai niște oameni care să plece la drum să spunând:  bine mă, asta s-a decis, eu nu cred în soluția asta, eu nu cred în strategie, dar hai să dăm înainte.

[00:23:12]
Magor Csibi: Pentru că știm cea mai bună idee implementată prost sau neatribuită de oameni, neasumată de oameni, va fi implementată într-un mod foarte nesatisfăcător. Și atunci toate astfel de elemente există acolo, există diversitatea opiniilor, există această ajutorare între oameni și asta mi se pare absolut esențial. Și mie mie mi se pare dacă vrem să construim echipe eficiente acolo trebuie să ne uităm. Cât de sigur este spațiul în care ne manifestăm, cât de mulți dintre oamenii noștri au șanse să se exprime și dacă nu au șansa să se exprime, ce fel de mecanism noi avem în organizație ca să ne asigurăm? Era un joc de supraviețuire foarte interesant, care simula exact un accident aviatic în zona nordică și în grupul ăla de executiv era un inuit, adică un inuit care știa exact ce trebuie de făcut, și ăia jucau jocul și of course, în timpul simulării a murit echipa și întrebarea la final la debrief era pentru inuit: păi, da, tu știai soluția, tu aici ai crescut, tu știi cum se supraviețuiește în zona asta. De ce n-ai zis nimic? La care a spus: nu m-a întrebat nimic . Și de câte ori se întâmplă în echipele noastre să știi că tu ai omul la masa ta care știe exact care este soluția la problema ta, dar omul nu spune nimic pentru că simte că el nu contează și pentru că n-a fost întrebat de nimeni niciodată.

[00:24:42]
Magor Csibi: Și aici e controversa în general, pentru că în organizațiile moderne, mai ales în organizațiile mari, la baza organizației, ai toată informația de care ai nevoie să iei decizii, dar nici o putere de decizie.  La vârful organizației ai toată puterea de a lua decizii la noi, dar nici o informație, pentru că în sus nouă nu ne place să dăm informații negative. În general, dacă te uiți în România, dar nu cred că e doar în România, cred că în mai multe – bine sunt excepții -sunt, de exemplu, culturile olandeze, toate culturile germane unde se transmit și veștile negative în sus. Dar în general, în organizații cum sunt ale noastre, nu ne place să dăm vești proaste în sus, pentru că noi suntem în competiție între noi. Noi noi suntem și perfecționiști. Noi nu vrem să părem proști. Ce ești dacă transmiți? Dacă tu ești ăla care vine cu informația? Păi probabil tu vei fi împușcat, că la noi cam așa se întâmplă. Și atunci tu nu înțelegi la finalul anului de ce n-au ieșit rezultatele, deși toate rapoartele au fost pozitive. Și iarăși, dacă ne uităm, a fost un război pierdut de Japonia, care era mult mai pregătită, mult mai mult soldați, armuri mai bune tot, tot, tot. Ei nici măcar n-au vrut să atace Coreea de Sud. Ei au vrut să treacă prin Coreea de Sud ca să atace China și au luat bătaie de la coreeni. Pentru că toți generalii care transmiteau către Shogun informații, transmiteau doar informații pozitive. El transmitea înapoi niște comenzi foarte eronate și era un dezastru continuu în care, pe baza informațiilor eronate, el a luat decizii eronate, pentru că nimeni n-avea curajul să-i spună că lucrurile nu merg bine pe teren și au pierdut mai toată armata Japoniei pe acolo, cu niște oameni care nici măcar nu erau pregătiți să se lupte, doar pentru că fluxul ăsta informațional era total scurtcircuitat. Asta se întâmplă în foarte multe organizații., unde vine CEO-ul și spune că omul de la baza organizației trebuie să fie fericit. Și tu te uiți la el și spui: tu știi că în acest moment omul de la baza organizației tale se simte mizerabil?  Între mizerabil și fericit e un e o marjă, o paletă foarte largă de joacă. Hai să ajungem la neutru, pentru că de multe ori sunt întrebat: știi cum motivăm oamenii? Și am spus: stai, lasă motivarea, asigură-te că nu-i demotivezi! Dacă nu demotivezi nici un om din organizația ta, deja suntem bine, deja suntem mult mai bine decât majoritatea organizațiilor pe care le văd și asta e important.

[00:27:10]
Magor Csibi: Fiecare om poate să se motiveze. Noi trebuie să creăm cadrul în care să găsească sens și să găsească pe baza a ce să se motiveze

[00:27:20]
Cristi Ignat: -Apropo de exemplu ăsta pe care l-ai dat adineauri, îl auzisem pe Iulian Stanciu de la Emag la un eveniment, povestea exact același model și dădea exemplu armata lui Putin și cum funcționează și cum funcționează lucrurile în Emag ca o organizație și fix cum ai zis tu la Putin, în armată, oamenilor le este frică să spună în sus ce se întâmplă pe pe front, deși ei au toate datele și deciziile se iau foarte, foarte greu, în vreme ce la Emag funcționează exact invers. Sau cel puțin așa zis Iulian și are sens. Adică..

[00:28:04]
Magor Csibi: -Păi, uite ce am văzut eu, am văzut exact în producție, exact la compania asta care face airbag-uri, centuri și volane ce am văzut acolo, greșelile săptămânale și lunare puse pe pereți și nu sunt puse pe pereți ca să te uiți, da, să vezi cine e prostul care a greșit, ci mai degrabă, la fiecare perioadă se adună toate echipele și omul care a făcut greșeala respectivă explică: uitați ce s-a întâmplat, uitați ce n-am observat, cum am fi putut să evităm greșeala, ș.a.m.d. Și atunci, în felul ăsta, greșeala întotdeauna este transformată într-un moment educațional și în felul ăsta nimeni nu se mai teme să greșească, ci toată lumea în momentul în care greșește, vină să prevină pe restul oamenilor, ce să nu facă, ca să nu comită aceleași greșeli, pentru că noi avem cumva această aversiune față de greșeală, mai ales în companiile mari, mai ales în companii care au o istorie foarte îndelungată. Și atunci vezi foarte multe procese, proceduri, tot felul de lucruri ca să evităm greșeala.

[00:29:07]
Magor Csibi: Cu cât ne chinuim mai mult să evităm greșeala, cu atât facem mai multe greșeli, dar le ascundem mai bine. Și asta e marea problemă, pentru că în momentul în care nu vezi greșelile, tu nici măcar nu poți să intervii ca să le corectezi la început. Pentru că știi o greșeală necorectată, mică, crește exponențial. Și aici avem niște probleme foarte, foarte mari și cred că aici, mie mi se pare că unul dintre lucrurile care ar ajuta foarte mult organizația, ar fi exact această scoatere a greșelilor la iveală, dar într-un mod sănătos. Asta spune siguranța psihologică. Știi că siguranța psihologică, ca și concept, a fost descoperită din greșeală. Amy Edmondson studia niște echipe medicale și a descoperit că acele echipe medicale sunt cele mai performante, care au raportat cel mai mare număr de greșeli și a spus bă, stai, nu e normal ca echipa care a comis cele mai multe greșeli să fie și cea mai performantă.

[00:30:07]
Magor Csibi: Ratele de supraviețuire, ratele de de succes erau cele mai mari și ce a descoperit e că diferența între între echipajele medicale nu era numărul greșelilor. Cam toate echipele comiteau cam același număr de greșeli, doar că unele nu raportau greșelile mici, sau mai rezolvau sau nu știu ce și în felul ăsta nu se învăța niciodată din ele. Echipele acelea care veneau cu mai mult mai multe greșeli raportate erau acele echipe unde nu era niciun stres și în momentul în care se greșea, se discuta, se făcea un debrief la final și ergo, nu se mai repeta greșeală. Și atunci asta spun. Într-o organizație în care mi se spune hai la noi și o să vezi cât de bine ne înțelegem noi, niciodată nu ne certăm, noi suntem foarte bine.

[00:30:52]
Magor Csibi: Eu știu că nivelul de siguranță psihologică este scăzută. Într-o organizație unde nici n-am intrat în ședință și deja se ceartă în fața mea, ar trebui să mă îngrijorez dar eu nu mă îngrijorez pentru că, eu spun, plecăm de la o premisă sănătoasă în care oamenii au curajul să aibă opinii diverse. Și atunci mai degrabă mi se pare că lucrăm la cum exprimăm, care sunt cadrele în care discutăm, ca nimeni să nu fie rănit în astfel de proces și fiecare să aibă șansa să se exprime, decât să spunem: măi băieți, hai să gândim pozitiv, hai să nu vorbim despre aceste lucruri că să fie bine, mamă.

[00:31:29]
Cristi Ignat: -Cum aplici asta în contextul de astăzi, când se lucrează foarte mult dispersat, de acasă, working from home, from anywhere? Cum îi încurajezi pe oameni să, de exemplu, să facă pe un perete virtual să-și pună toate greșelile pe care le fac și să-i încurajezi, să…?

[00:31:51]
Magor Csibi: -Păi, abia acum începe să mi se pară crucial. Adică, până acum, dacă toți eram într-un loc, cineva dacă greșea, șansa ca să fie observat era destul de mare. În acest moment,  șansa ca tu să observi de oriunde niște greșeli este una foarte mică. Și atunci cumva e mai degrabă de încredere. Adică trebuie să lucrăm foarte mult la nivelul nostru de încredere. Problema aici este, pentru că știi că Daniel David, în celebrul lui studiu, spune că 66% dintre români nu au încredere decât în familie și în prietenii foarte foarte apropiați. Mai bine de 80% dintre noi spun că noi suntem de încredere și atunci concluzia nu este că totul este pierdut. Concluzia este că trebuie să acordăm cât mai multă încredere. O a 2-a concluzie din punctul meu de vedere, după aceea, dacă reușim să generăm cât mai multă încredere față de oameni, este ce facem în momentul în care apar greșeli

[00:32:48]
Magor Csibi: Și mie mi se pare că nu neapărat premierea greșelilor, dar premierea asumării greșelilor este un lucru foarte important în organizație. Cel mai rău lucru ce se poate întâmpla este să gafezi grav și după aceea să încerci să ascunzi, pentru că acea gafă va genera gafe din ce în ce mai mari, în organizație și va putea să pună în pericol nu doar rezultatele organizației dar câteodată, inclusiv organizația. Și atunci tu ce ai vrea să ai în organizația ta?  Oamenii care în secunda în care ceva nu iese cum am planificat să-și asume. Și mie mi se pare că omul care a comis cele mai multe greșeli, bine, nu vorbim acuma de producție sau nu vorbim acuma de ceva precis unde n-ar trebui să gafezi și mai degrabă, ține de atenția ta, dar când vorbim de procese creative, când vorbim de ideatică, când vor ideație, când vorbim de a crea strategii ș.a.m.d.

[00:33:46]
Magor Csibi: Mie mi se pare că omul care va greși cel mai mult s-ar putea să fie omul care va învăța cel mai mult. Și atunci înloc să încercăm să generăm niște oameni care nu greșesc, mai degrabă aș încuraja oamenii să găsească soluții noi, pentru că degeaba vorbim despre inovație dacă toleranța noastră la greșeală este una foarte scăzută. Și atunci, într-un fel sau altul, aș încuraja un sistem în care să premiem asumarea greșelilor, dacă asta se produce într-o experiență de învățare. Și asta e greu de vândut. E greu de vândut ca un manager să vină în fața oamenilor să spună: anul ăsta cine a greșit cel mai mult va fi premiat. Well, dar nu asta e ideea. Ai greșit, ți-ai asumat greșeala, ți-ai asumat consecințele greșelii și mergem mai departe. Și asta am văzut de foarte multe ori foarte fain, la Autonom.

[00:34:44]
Oamenii care au comis greșeli, au învățat din ele și au crescut în organizație pentru că așa e făcut sistemul lor. Și știu chiar cazuri punctuale în care, după greșeli grave, la scurt timp, oamenii au fost promovați tocmai pentru că n-au ascuns greșeala, tocmai pentru că au făcut tot posibilul ca să repare greșeala, iar după aceea s-au creat niște sisteme ca să se evite în organizație greșeli similare. Și asta e interesant și mi se pare că asta e o joacă grea în România, pentru că noi și relația noastră cu greșelile, cu eșecul, cu nereușitele nu este una foarte sănătoasă și noi facem absolut orice ne stă în putere ca să nu părem neperformanți sau, cum se zice în popor: proști. Și atunci asta e greu, asta e o etichetă greu de dus, doar că ar trebui să reconfigurăm și să spunem bă, nu are nicio treabă una cu cealaltă.

[00:35:40]
Cristi Ignat: -Dar ce se întâmplă când dai încredere oamenilor, mai ales în contextul ăsta de working from home și ne lovim de o problemă de etică și moralitate? Am întâlnit oameni care mi-au zis ei că au și trei, chiar patru joburi în același timp. Și atunci, din punct de vedere al liderilor din acea organizație, le-au dat încredere acelor oameni și acești oameni, din punctul meu de vedere, au cam profitat de de încrederea respectivă. Cum rezolvăm astfel de situații? Bineînțeles că există scuza că am fost la lider, i-am spus că au nevoie de mai multe proiecte, nu mi-a dat suficiente proiecte, ș.a.m.d

[00:36:32]
Magor Csibi: -În general, omul care îți înșeală încrederea te păcălește și când încerci să-l controlezi, adică tu o să pierzi atât de multă energie încercând un micromanagement ca să scoți o performanță medie de la omul respectiv, încât nu merită. Mie mi se pare că e mult mai sănătos ca să acorzi încredere și să-ți dai seama că omul nu este potrivit pentru organizația sau pentru echipa ta, decât să stai cu două picioare pe fiecare angajat de-al tău, să ajungi și tu la epuizare, să-și piardă și ei sensul, pentru că în felul ăsta va fi greu să funcționăm. Mie mi se pare că asta e avantajul unui sistem bazat pe încredere. Acorzi încredere tuturor, unii vor confirma, alții nu vor confirma, dar așa e în viață cu totul. Așa suntem cu investițiile, așa suntem cu prieteniile cu tot, tot, tot. Unele relații confirmă, alte relații nu confirmă, dar în felul ăsta o să știi în care relații vei investi mai mult pe viitor și știi care sunt acele relații care nu au sens în organizația ta.

[00:37:42]
Magor Csibi: Știi că dacă ne uităm la Gallup, care spune că 15% dintre oameni vin la muncă încercând să dea tot ce au ei mai bun, undeva o marjă foarte, foarte mare, de 65% sau și mai mult, sunt cei care joacă la supraviețuire, dar întotdeauna există un 10-15% în organizațiile noastre care vor să genereze pagube. Știi, în momentele în care acordăm încredere, acolo găsim acei oameni care sunt total deconectați, care nu sunt interesați sau mai degrabă care sunt conectați negativ la organizație și încearcă să încurce tot felul de procese și proceduri. Și câteodată e bine să găsești acei oameni, e bine să te desparți de acei oameni, pentru că foarte probabil relația, din varii motive nu funcționează. Și aici vorbeai puțin și de toxicitate. Din punctul meu de vedere, cultura toxică e acea toxică care îți atacă ție siguranța psihologică, adică comportamentele deviante.

[00:38:41]
Magor Csibi: Când vorbim de agresiune, când vorbim despre hărțuire, când vorbim de încălcarea gravă a siguranței tale psihologice, atunci vorbim de toxicitate. De multe ori noi spunem despre toxicitate și de fapt ne referim la o nepotrivire culturală. Organizația s-ar putea să aibă o cultură în care mulți oameni se simt bine, doar tu să nu te potrivești. Și tu spui e toxic, nu este toxic, e nepotrivit. Și așa e de foarte multe ori în relațiile noastre interumane spunem că celălalt este toxic. Faptul că tu nu te potrivești cu omul respectiv nu înseamnă că omul respectiv este toxic, nu înseamnă că trebuie să stai cu omul respectiv. Și atunci, de fiecare dată când simțim că organizația nu are cultura care ni se potrivește nouă, s-ar putea să fie un moment bun ca să căutăm acea organizație a cărei cultură ni se potrivește. Și aici e marea diferență sau game changer-ul cu care vine siguranța psihologică. Organizațiile în care gradul de siguranță psihologică este unul ridicat, chiar dacă tu nu te potrivești în cultura respectivă, te poți simți în siguranță și te poți simți ca parte a culturii respective, pentru că opiniile tale sunt ascultate și luate în seamă, chiar dacă nu implementate de fiecare dată, dar luate în seamă și atunci spui bă, dar măcar e cineva aici care dă o altă perspectivă. Și asta poate să fie o satisfacție în sine. Doar că pentru asta e destul de mult de muncit și din fericire, văd organizații care sunt la acest nivel.

[00:40:12]
Magor Csibi: Despre autenticitate n-am vorbit și aici aș vrea să punctez și eu niște lucruri. Când vorbesc destul de clar și elocvent despre niște lucruri, nu înseamnă că, de exemplu, eu pot să le practic și de foarte multe ori faptul că vorbim în mod sănătos despre niște subiecte nu înseamnă că știm să și le facem.

[00:40:32]
Magor Csibi: Și asta mi se pare mie autenticitatea de care avem nevoie, pentru că de foarte multe ori noi credem că autenticitatea e ceva frumos, plăcut, care cumva ne umple sufletul când ne uităm la omul autentic. Omul autentic este, are și momentele acelea în care îl asculți și spui mamă, cât m-a inspirat și cât de mult mi-a schimbat viața, dar are și momentele de dezamăgire. Și de multe ori știi ce aud eu? Bă da, tu vorbești despre aceste lucruri și multe nu poți să le aplici. Da, pentru că sunt om, pentru că și eu mă chinui cu multe aspecte grele ale vieții și asta e partea autentică. Și atunci mi se pare că, câteodată eticheta de autenticitate pune pe spatele omului niște așteptări care s-ar putea să nu fie umane și mai degrabă să țină de perfecționismul nostru decât de realitatea vieții noastre.

[00:41:23]
Magor Csibi: Și atunci, ce mi se pare sau ce-aș sfătui oamenii aici? Să fim puțin mai blânzi cu noi, pentru că dacă suntem puțin mai blânzi cu noi, o să putem să fim mai blânzi cu oamenii din jurul nostru. Și ca să putem să fim autentici e nevoie de puțină blândețe și de niște acceptare din partea celorlalți, pentru că altfel este greu, altfel încercăm să părem tot timpul OK și nu suntem tot timpul OK .

[00:41:53]
Cristi Ignat: -Mogor îți mulțumesc foarte mult. Cu asta voiam să închei, cu un sfat din partea ta, pe care tocmai ni l-ai dat, să fim un pic mai blânzi. Mulțumesc!

[00:42:03]
Magor Csibi: -Eu mulțumesc!